事例①
<実行前>
- 物流事業を展開するA社
- 車両はリースを活用しオフバランス化している
- 売上約1,500M・CFマイナス、コロナの影響を受けて業績低下し債務超過（純資産マイナス30M）に転落、資金調達が容易でなく資金繰り不安を抱える状況にあった
- 日本政策金融公庫にて借入していたコロナ関連融資100Mを資本性ローン（以下、資本性L）へ切替
- 資本性Lは金融検査上、自己資本と看做すことできることから実態BSが資産超過となり、民間金融機関からの資金調達も叶い、資金繰り円滑化が図られた
※資本性ローン＝関連URL https://www.jfc.go.jp/n/finance/search/shihonseiretsugo_t.html
事例②
<実行前>
- 建築工事業を展開するB社
- 売上800M・経常利益5M・CF12M、借入過多にあり財務はやや弱含みの状況
- CF12Mに対して年間返済額58Mという（簡易）資金繰りであり、このままでは毎年（年間）46Mのキャッシュ不足が起きる状態にあった
- STEP1：BS上の資産に見合った適切な借入への見直し（リファイナンス）に取組み、年間返済軽減額約40Mを実現（資金繰り円滑化により本業に集中できる状態へ）
- STEP2：個別受注案件の採算管理の仕組みを導入、仕入・外注（協力）業者の見直し等を推進し、翌期には大幅増益を達成（返済後CFプラスへ転換）
※M＝百万円（Million）
事例③
<実行前>
- 主事業である建設業をはじめ、異業種参入も進める多角化企業C社
- HD会社を含めグループ企業6社、売上約5,000Mの地場優良のリーディングカンパニー
- グループ各社で資金調達を実施していたことから各社で金融機関からの借入条件も異なっており、またグループ全体の財務・資金繰り管理にも課題を抱えていた
- 金融機関との折衝を行い、HD会社にファイナンス機能を持たせるグループファイナンス（一部の例外あり）に取り組むことで、グループ全体の資金調達コスト低減（金利水準など）を実現
- 財務管理・資金繰り管理の体制としても、HD会社が主体となってグループ全体の状況を把握できる仕組みを導入し、グループの事業会社が本業に集中できる環境を創出
